2020年注定會成為全球經濟發展史上一個具有標志性意義的年份，相比于前面幾次經濟大危機，這一次的特殊性就在于：
過去幾十年時間里金融資本已經將“全球化”推動到了一個前所未有的階段，而包括互聯網在內的新技術又讓各個國家更緊密地聯系在一起。
以上背景的重要性在于，中國經濟已經深度卷入了全球市場，不僅僅是進出口貿易的近乎停滯，更關乎企業生存、員工就業，關乎普通居民的消費能力和消費信心。
這也是本期話題的起因和背景：我們正處在一個充滿巨大不確定性的世界，一個慣性增長停滯、存量廝殺的世界，一個需要修正并重新確立運行邏輯的世界。
從家居業的視角來看，經濟的突然失速將讓原本就有著多重矛盾和棘手問題的行業，不得不在巨大震蕩中自我修復甚至是“刮骨療傷”。
原本運行多年的方式——例如定期集中的新品發布、工廠招商、線下爆破零售等等，幾乎突然全部失效，現金流成為企業生死的關鍵，供應鏈的牢固度遭受嚴峻考驗。
我們認為2020年之后，中國家居業會進入一個新的發展時期。
在這個時期，從生產制造到品牌營銷、人力資源以及零售經銷等各方面，都需要有新的思維，發展出新的能力，以適應新的生存環境。
本文先從家居企業的2020新思維談起。
01
兩次打擊，至暗時刻的“斷舍離”
疫情發生以來，家居企業先后遭遇了兩次打擊：一次是國內經濟按下暫停鍵之后帶來的生產、消費停滯。部分企業及時轉向線上營銷，暫時獲得了喘息機會。
不過由于不同企業利用線上紅利的能力差別，“馬太效應”進一步顯現，絕大部分企業反而錯失了這一波機會。
第二次則是持續至今的國際市場動蕩。巨頭企業如宜家、家得寶也遭受重創，國內企業來自海外的訂單急劇減少，部分剛剛復工復產的企業“無米下鍋”，進出口貿易商則幾乎全部折戟。
綜合業內多數企業的觀點來看，6月份之后將會是行業真正的“至暗時刻”。企業消化掉年前積累的訂單卻沒有新的需求后，將再次面臨“生存還是滅亡”的選擇。
“極限生存”模式下，企業該如何求得一線生機?首先是盡最大可能保證現金流，縮減一切不必要的成本，剝離不良業務，為將來復蘇留有一線生機。
其次是聯合上下游供應鏈，在賬期、原材料供應及成本節約上共渡難關。關于當前的危機下企業如何生存的文章已經很多，不多贅述。
本文所要探討的則是，為了迎接2020年之后中長期范圍內的新環境，家居企業還要具備哪些新的思維和能力?筆者總結了以下4個方面，拋磚引玉。
02
從旁觀到親自下場，
與經銷商的關系迎來重構
2020年面對突然熄火的終端零售，總部廠商發現再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發新產品了。例如在遍地開花的直播營銷帶動下，廠商也紛紛主動(或者被動)參與進來。這是否反映了一些新的趨勢?
1、為經銷商賦能，將成為品牌廠商的關鍵能力之一
對許多廠商來說，招商、開發產品是企業的重中之重，招商之后的“養商”能力不足。
許多廠商每年的新招的經銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當中有經銷商的盲目選擇的原因，但同時也說明：企業在招商之后為經銷商的“賦能”是嚴重不足的。
何謂賦能?此次疫情當中有了鮮活的體現。
在疫情發生之后，一些廠商企業宣布為經銷商承擔1個月導購底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)，有的為經銷商免除干線物流(顧家家居)等等，這是對經銷商的直接支持。
更明顯的在于疫情以來的幾個月內，廠商是否有發動各種資源、全力幫助終端復蘇的能力。
例如，早期通過直播營銷為經銷商搶回部分訂單，通過輕量級的營銷小程序(如逛逛美家)幫助經銷商進行快速社交營銷和裂變，通過VR門店和在線設計為消費者提供更方便的選購和體驗服務等等。
對比之下，很多廠商這段時間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經銷商，反而產生了一些負面效果(如缺少系統規劃的直播帶貨)。
更長期的來看，企業還要承擔起更多的領導者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘，對新技術、新工具的研究利用，對創新零售模式的探索等。不久前，歐派集團發布的一則招聘啟事也說明了這一點。
被稱為“第二發動機”的歐派集團創新發展項目部，發布了多個崗位的招聘需求，這些崗位對于行業來說很多還是第一次出現，如：
老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經理等。
這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。
以上這些將讓經銷商越來越明白：選擇廠商品牌時不僅要看產品、看出廠價格，更要看企業為經銷商賦能的能力。
對廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經銷商有效的聯動機制，無法為經銷商提供系統、有力的支持，競爭力將大大降低。
2、與經銷商的關系重構：未來需要事業合伙人
一定程度上，疫情在推動產品、服務和體驗線上化的同時，也是對“去中間化”的一次極大加速——因為中間渠道多為實體形式(如門店、賣場等)，廠商能否直接面向消費者變得至關重要。
它讓B2C模式的“B”從原先的經銷商——也就是小b，逐漸轉向了工廠總部，也就是大B。
這種轉變的影響將是十分深刻的。一方面，企業需要更加靈活的組織能力來應對C端消費者的訴求。
另一方面，企業和原先的直接客戶——經銷商的關系也會發生極大的變化。在家居業，這種變化同樣不能避免。
家居企業雖然無需也無法直接服務C端消費者，但總部正在構建越來越強大的系統能力，從信息化軟件(各種系統平臺的搭建)，到市場的研究、策劃、營銷支持等等，幫助經銷商獲得更大的競爭力。
如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。
總部與經銷商之間，可能會更多的表現為“總公司與分公司”之間的關系，以保證行動的一致性。
此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(亞度家居)將零售職能收歸總部，經銷商則是更加輕量化的“服務商”角色。
總之，總部與經銷商之間的關系將更趨向為“事業合伙人”的模式，雙方在穩定的利益分配機制下為市場提供產品和服務。
當然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預想，也更加適用于規模企業，實際情況會更加復雜，廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。
03
在線化與近距離體驗：
門店形式的再探索
促使門店形式發生改變的關鍵是消費習慣的改變。這種改變當中有兩個動機尤其值得關注：
一種是“在線化的消費”，一種是“近距離的體驗”。這兩者在未來的“后疫情時代”更加會被放大。
1、在線化的消費
當信任機制得到解決，技術解決了體驗的難題，交易就會不可避免地向線上轉移。
消費者來到實體門店可能只有兩種目的：一種是為了放松享受式的“逛店”，另一種是通過面對面的溝通、親身體驗，解決關鍵的信任問題。
回到家居行業，門店一直是至關重要的堡壘陣地，承擔了營銷獲客、體驗、服務以及品牌形象展示的多重功能。
但當數字化時代逼近，以上職能大部分都將可以通過數據完成，且效率更高——富麗堂皇的裝修所帶來的視覺效果，不一定比得上一套VR全景圖片;導購的耐心解說，可能還不如一個生動活潑的短視頻。相對的，門店職能就要被重新解構。
2、近距離的體驗
以往家居消費者會去逛賣場、逛家居店。但隨著上游地產商、拎包入住團隊、家裝公司的截流，樣板房套餐讓消費者體會到了省心、高性價比的好處。這種近距離的市場搏斗，對于門店的要求和以往完全不同。
不僅如此，當新房越來越少，舊房翻新、改善型需求逐漸成為家裝消費的主要市場時，門店需要更貼近市場、提供更加個性化的需求。
未來，門店的面積和位置都將擁有更大的自由度，但卻對專業性、數字化程度提出了更高的要求。具體可參見3月刊稿件《直播火了，但家居店別慌!》。
04
從海量產品系列，到爆款精細化運營
一場疫情，讓原本重度依賴展會招商的家居企業們慌了陣腳，更不用提那些依靠招商“致富”的廠家們，可以說是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。
正是由于這種路徑依賴，讓整個行業不自覺“高速前進”了很久，卻很少停下來仔細打磨產品。而這場疫情，恰好給了行業一個內部調整的機會。
1、優化產品矩陣，放棄“瘦狗”產品
幾乎每一個廠家都有針對不同市場的產品布局，有的甚至多達十幾個產品系列，但并不是每個系列都能夠給企業帶來較好的收益，甚至有的單純是為了“市場布局”，是一種“虛胖”病。
盡管這種產品矩陣有一定的“合理性”，2020年疫情的到來卻要迫使企業不得不思考，到底什么才是給企業帶來正向現金流的產品?究竟要抓住哪個市場?
企業在做“斷舍離”優化產品矩陣過程中，不妨參考“波士頓矩陣”來精簡產品SKU，那些增長空間不大、競爭優勢不明顯的“瘦狗產品”應當盡快舍棄，而集中精力優化、升級“明星產品”。
2、重視產品開發的科學性
打造爆款產品的前提條件之一，就是要有科學合理的產品開發過程。
以往企業有著很多的試錯機會，推出一個系列產品沒有打開市場時還有機會再推出第二個、第三個，但隨著整個市場環境的變化，未來企業的試錯成本變得極為高昂，甚至可能一步出錯，滿盤皆輸。
產品開發需要一個嚴謹周密的過程，這方面許柏鳴教授帶領下的深圳家具研究開發院已經有了深厚的研究基礎，在此不多贅述。
此外，不久前由深圳家具研發院組織的一次微信群討論中，南洋迪克渠道中心副總經理王鑫總結了幾個產品研發的要點，值得參考：
研發產品要站在企業戰略層面去考慮。
研究市場，研究消費者。要對我們的上游房地產行業有研究，知道房屋的發展趨勢，對行業的盈利模式進行分析，對當代潮流趨勢分析，要具備前瞻藝術思維。
確定產品研發思路后，就是考驗企業的綜合實力，產品的上市速度，產品的優化升級迭代，企業的反應速度是關鍵。
產品的可持續性發展，從之前產品開發向空間開發升級，以目標用戶的空間效果作為原型，倒推產品的功能和屬性。
05
更高的制造效率
在2020年疫情之后的新環境下，我們還是希望將“制造效率”重提一遍。對于家具制造企業來說，以往粗放式的生產將會受到兩個方面的挑戰：
其一是地產精裝和拎包入住趨勢下，性價比將成為終端的一大利器。而大部分企業在制造流程就不具備更高的產出效益，無論是直接參與拎包還是零售渠道，都會遇到更大的挑戰;
其二是，未來很長一段時間，企業的復工復產依然要符合較高的衛生防疫要求，也就是說大規模的人群作業不再可取，用工成本越來越高。
此外，當出口導向型的家具制造企業因為國外疫情不得不回歸國內市場，有限的市場空間內，出口企業反而以更高的交付效率和靈活性的生產能力，擠壓部分廠商的生存空間。
06
結 語
或許在5年后的今天回看2020，能夠完成蛻變重生的家居企業依然會是極少數。疫情之后的家居業能否破繭成蝶歸根到底還是取決于“人”的因素。
這包括企業家的前瞻性、企業組織的應變力，也包括我們每一個身處于這個行業中的個體，能否去積極應對。
